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乐训TTT培训学员心得-世界名企独特的员工培训-GSU乐训国际注册教练系统TTT培训

发表时间:2018-12-18 16:55作者:GSU乐训教练系统TTT培训





   惠普


   惠普公司以“不仅用你,而且培养你”著称。


   初到惠普,首先是“新员工培训”,这将帮助个人很快熟悉并适应新环境。通过这个培训,了解公司的文化,确立自己的发展目标,清楚业绩考核办法,让员工明白该如何规划自己的职业生涯。在这一阶段,课程主要是与工作紧密相关的技术类培训,比如编程、系统管理等。


   当员工通过公司内部招聘成为一线的经理,加入到公司内部管理工作中来。这个阶段的课程主要包括沟通、谈判以及基本的管理培训。


   员工进一步升迁为部门负责人后,需要参加什么培训就主要由他本人决定了。为了帮助年轻的经理人员成长,惠普有一个系统的培训方案——向日葵计划。这是一个超常规发展的计划,帮助较高层的经理人员从全局把握职位要求,改善工作方式。员工进入惠普,一般要经历四个自我成长的阶段:

第一个阶段是自我约束阶段,不做不该做的事,强化职业道德;

然后进入自我管理阶段,做好应该做的事——本职工作,加强专业技能;

进入第三阶段,自我激励,不仅做好自己的工作,而且要思考如何为团队做出更大的贡献,思考的立足点需要从自己转移到整个团队;

最后是自我学习阶段,学海无涯,随时随地都能找到学习的机会。


    IBM


   IBM对员工常常提供“苦行僧”式的培训——“心力交瘁”课程。


   所谓“心力交瘁”课程是指紧张的学习每天从早上8时到晚上6时,而附加的课外作业常常要使学生们熬到半夜。在商业界中,人们必须学会合理安排自己的时间,他们必须明白:充分努力意味着什么?整个通宵是否比只学习到晚上10时好?经过一段时间的学习之后,考试便增加了主观因素,学员们还要进行销售学习,这是一项具有很高的价值和收益的活动。一个用户判断一个销售人员的能力时,只能从他如何表达自己的知识来鉴别其能力的高低,商业界就是一个自我表现的世界,销售人员必须做好准备去适应这个世界。一般情况下,学员们在艰苦的培训过程中,在长时间的激烈竞争中迅速成长。每天长达14至15个小时的紧张学习压得人喘不过气来,然而,却很少有人抱怨,几乎每个人都能完成学业。


   IBM公司为销售培训所发展的具有代表性、最复杂的技巧之一就是阿姆斯特朗案例练习,它集中考虑一种假设的、由饭店网络、海洋运输、零售批发、制造业和体育用品等部门组成的、具有复杂的国际间业务联系。通过这种练习可以对工程师、财务经理、市场营销人员、主要的经营管理人员、总部执行人员等的形象进行详尽的分析,由教员扮演阿姆斯特朗案例人员,从而创造出了一个非常逼真的环境。在这个组织中学员们需要对各种人员完成一系列错综复杂的拜访。


   松下


   松下认为,公司既是“制造电器用品”的公司,又是“造就人才”的公司。事业是人为的,而人才则可遇而不可求,培养人才就是当务之急,如果不培养人才,事业成功也就没有希望。


   松下公司课长、主任以上的干部,多数是公司自己培养起来的。为了加强经常性的教育培训,总公司设有“教育训练中心”,下属八个研修所和一个高等职业学校,为了适应事业的发展,松下公司人事部门制定了社内留学制度和海外留学制度。


   松下公司的培训:一是注重人格的培养。名刀是由名匠不断锻炼而成的,同样,人格培养,也要经过千锤百炼。二是注重员工的精神教育和人才培养。对员工精神和常识上的教导,是身为经营者的责任。松下力主培养员工的向心力,让员工了解公司的创业动机、传统、使命和目标。三是要培养员工的专业知识和正确的价值判断。没有足够的专业知识,不能满足工作上的需要,但如果员工没有正确的判断事物的价值,也等于乌合之众。四是训练员工的细心。细心体贴,看起来似乎是不足以挂齿的小节,其实是非常紧要的关键,往往足以影响大局。五是培养员工的竞争意识。松下认为,无论政治或商业,都因比较而产生督促自己的力量,一定要有竞争意识,才能彻底地发挥潜力。


    LG


   在LG,每个员工的培训机会不是均等的。


   新员工只有一些最基本的培训,而做到高层管理者的员工,则有去韩国总部培训中心、或去国外参加专门培训、或去进修MBA之类的机会。公司的很多课程都是专门为“核心人才”设立的。“让有能力的人先培训”,有发展潜力的员工的培训机会更多。这是鼓励员工努力工作的一种很好的方式。


   LG培训的形式不仅仅限于“大家坐在教室里集中听课”,而相当一部分培训已经采用最新的网络工具来实现,如使用在线培训课堂软件进行远程教育等。其培训的新渠道是IBL课程,即基于互联网的学习。公司设计了以网络为基础的学习软件,活用网络提供的资源,以远程教育的形式营造有利的环境来促进学习。目前LG开发的课程有《新人社员课程》、《社员能力向上课程》、《超一流亲切课程》。把培训的课程输到软盘里,每个员工可以随时随地按照自己的方式和进度进行自我培训,完成课程中的课题,最后指导人员会把这种学习的效果评估反馈给员工。


   另外,LG有全球性的INTERNET,中国和韩国可直接交流课程的各种设置、培训的方式和方向等等。例如在中国可以查看韩国培训中心的课程运营表,决定是否参加某个课程。


   麦当劳


   多样化的人才组合是麦当劳普通员工的一大特点。


   麦当劳不同于其他公司,真正毕业于饮食服务学校的只占员工的30%,而40%的员工来自商业学校,其余的则由大学生、工程师、农学家和中学毕业后进修了2-5年的人组成。


   麦当劳如何把一个普通毕业生培养成为成熟的管理者的?原来,麦当劳实行一种快速晋升的制度:一个刚参加工作的出色的年轻人,可以在18个月内当上餐馆经理,可以在24个月内当上监督管理员。而且,晋升对每个人是公平合理的,既不作特殊规定,也不设典型的职业模式。每个人主宰自己的命运,适应快、能力强的人能迅速掌握各个阶段的技术,从而更快地得到晋升。这个制度可以避免有人滥竽充数。每个级别的经常性培训,只有有关人员获得一定数量的必要知识,才能顺利通过阶段考试。公平的竞争和优越的机会吸引着大量有文凭的年轻人到此,实现自己的理想。麦当劳公司与众不同的重要特点是,如果人们没有预先培养自己的接替者,那么他们在公司里的升迁将不被考虑。麦当劳公司的一项重要规则强调,如果事先未培养出自己的接班人,那么无论谁都不能提级晋升。


   海尔


   海尔集团自创业以来一直将培训工作放在首位,上至集团高层领导,下至车间一线操作工人,集团根据每个人的职业生涯设计为每个人制定了个性化的培训计划,搭建了个性化发展的空间,提供了充分的培训机会,并实行培训与上岗资格相结合。


   海尔培训工作的原则是“干什么学什么,缺什么补什么,急用先学,立竿见影”。在此前提下首先是价值观的培训,“什么是对的,什么是错的,什么该干,什么不该干”,这是每个员工在工作中必须首先明确的内容,这就是企业文化的内容。海尔的人力资源开发思路是“人人是人才”、“赛马不相马”。


   在具体实施上给员工搞了三种职业生涯设计:一种是对着管理人员的,一种是对着专业人员的,一种是对着工人的。每一种都有一个升迁的方向,只要是符合升迁条件的即可升迁入后备人才库,参加下一轮的竞争,跟随而至的就是相应的个性化培训。“海豚式升迁”,是海尔培训的一大特色。海豚是海洋中最聪明最有智慧的动物,它下潜得越深,则跳得越高。如一个员工进厂以后工作比较好,但他是从班组长到分厂厂长干起来的,主要是生产系统;如果现在让他干一个事业部的部长,那么他对市场系统的经验可能就非常缺乏,就需要到市场上去。市场一线的锻炼才是炼金的地方。


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