新闻详情

朱军_职业培训师_企业培训方案_TWI一线主管的管理技能培训_TTT培训

发表时间:2023-04-15 10:00

TWI一线主管的管理技能训练


课程背景

TWI是Training(培训Within(内部的 Industry(企业缩写,日文是:监督者的技能训练,中文是:一线主管的管理技能培训,最早起源于20世纪20年代的英国。

1941年日本偷袭珍珠港,引起了太平洋战争,美国参战,第二次世界大战全面爆发,男人参军出战,由于战时军需生产需要,大量使用了家庭妇女和外来移民,TWI在美国开发并形成了技能训练体系,170万一线主管在美国接受TWI课程训练,保证了军需品顺利供应。

二战后,美国在日本为了恢复工业经济,把TWI搬到了日本,1955年由日本产业训练协会开始在日本推广TWI,培养了1000多万的一线主管,为日本经济腾飞做出了有目共睹的贡献。

为要把中国的制造大国推向制造强国,中国也和日产训携手推进TWI课程,他山之石,可以攻玉,以我为主,博采众长,中国特色的市场经济需要大量的企业管理人才,已经受了70年考验的TWI课程,课程体系完整逻辑严谨,案例丰富,工具落地性强,一定能有效的帮助中国企业成长和进步。


课程收益:

▲ 掌握改善工作中的人际关系(如何与上级、平级、下级沟通等)

▲ 掌握有效教导下属工作技能的四阶段法

▲ 掌握进行现场的工作改善的四阶段法

▲ 掌握提高生产效率的具体工具(动作分析、流程分析等IE手法工具)

▲ 掌握做好工作安全的四阶段法


课程时间:8天,6小时/天

课程对象:

1. 生产相关一线管理者:(生产、品质、技术等)生产经理、生产主管、一线主管、班组长

2. 非生产相关一线管理者:(研发、人资、销售等) 科长、主任、主管

课程方式:

1. 互动式教学法:参加研修的参加者之间相互交换意见和体验,引导出结论。

2. 体验式讲授:讲授环节加入感官体验。如图像、影音、结构模型、工具展示等。

3. 案例式研讨运用调研的案例或者代表性案例,给学员“替代性”交流和体验


 课程模型:


课程大纲

讲:TWI基础及工作关系(JR)建立与维护

一、TWI基础

1. TWI(Training Within Industry一线主管技能训练体系

2. 在TWI进入日本的60年里,长盛不衰成熟的四大模块课程体系

1)JR工作关系

2)JI工作教导

3JM工作改善

4JS工作安全

3. 一线主管的角色认知(对上、对下、对平级、对客户)

4. 一线管理者必备的2知识,3个技能

、一线主管常常会遇到7种类型员工

1. 没有任何工作经验的新人

2. 有工作经验但工作性质不同

3. 年资比自己久的人

4. 技术比自己强的人

5. 任劳任怨的人

6. 有明显人际关系网络的人

7. 年代差距大的人

案例分享:《时代周刊》某位作家评论:感慨一代不如一代,历史证明一代更比一代

、建立良好人际关系的四要诀

要诀一:要告诉下属工作情形如何

1)明确下属应如何去做

2)指导下属如何做得更好

要诀二:表现好时及时表扬

1)注意发现与平时不同的出色表现

2)应能趁热打铁,激励下属继续努力

视频分享:法国机场的赞美测试

要诀三:对下属有影响的变动,要事先告知

1)应该尽量说明变动的原因

2)设法使下属接受变动

要诀四:充分发挥下属的能力

1)积极挖掘下属的潜在能力

2)绝不妨碍下属的发展前途

、工作现场问题的解决方法

1. 工作现场问题的解决方法的课题

2. 四阶段法

1阶段:掌握事实

2阶段:慎思决定

3阶段:采取措施

4阶段:确认结果

、问题的类型及把握时机

1. 预想到的

2. 感觉到的

3. 找上门的

4. 跳进去的

、掌握想法与心情的方法

1. 不要与他争论

2. 使他表明心事

3. 不要打断说话

4. 不要过早结论

5. 不要独占说话

6. 做个好的听众

学员带来的问题现场实习(注:练习2个学员带来的问题)

、运用二级反馈与负面反馈塑造员工的行为

1. 沟通视窗的四个象限:公开象限、隐私象限、盲点象限、潜能象限

2. 零级反馈:没有任何反应

3. 一级反馈:只说好不说明理由(含提拔与发奖金)

4. 二级反馈:赞美好,并说明理由

5. 二级反馈的三个关键点

1)平常多去发现伙伴们身上的亮点,而不是不足

2)肯定伙伴的过程和动机,而不是结果

3)表扬之后,不要去提更高的要求

案例分享:教育家陶行知先生用三颗糖教育打架的学生

现场演练:对您的组员做二级反馈

5. BIC负面反馈:Behavior==》Impact==》Consequence

6. 负面反馈的7个步骤

1)准备:为此次有效的“批评”做好前期准备

2)设定情境:开门见山,不绕圈子

3)给予反馈:运用BIC模型反馈,一口气说完,让对方安全

4)倾听鼓励:请对方说明问题发生原因,反应情感并鼓励

5)商讨改变:由对方先提改善对策,万一不会,领导再补充

6)行动总结:确认并总结对策内容与完成计划

7)跟进计划:跟进并落实计划

现场演练:您的下属连续3次造成同样的作业报废,您如何做负面反馈?


讲:工作教导(JI)与部属培训

一、不完善的指导方法

  • 1. 只是说给员工听
  • 2. 只是做给员工看
  • 3. 说加做,但是不让员工练习
  • 案例讨论人捧人高水涨船高,还是教会徒弟饿死师傅?

    案例分享:阿朱学车历险记

    二、工作教导前的四项准备工作

    1. 制作「训练预定计划表」

    练习1:如何帮助小陈编制《组装线的训练预定计划表

    练习2:如何帮助销售王主管《销售一组的训练预定计划表》

    练习3:如何帮助设备张科长《设备维修组的训练预定计划表》

    2. 对将要进行指导的工作进行「作业分解」

  • 1)要点有三个条件:成败、安全、易做
  • 2)主要步骤的自问

    3)要点/理由的自问

    4)作业指导书 VS 作业分解

    3. 事前准备好指导中所必须的「设备,工具和材料」

    1)训练时候教学设备等

    2)教学材料(如无法重复使用,需要准备7套以上)

    4. 整顿好指导时所需的「工作场所」

    三、成人学习的特点

    1. 遗忘速度快 ==》以演练为主

    2. 注意力持续时间短 ==》模块化、步骤化

    3. 自尊心强,怕失败 ==》以学习者为中心

    4. 目的性强,希望即学即用 ==》安排实做与追踪考查

    5. 在既有经验上展开学习 ==》活用旧经验帮助学习

    互动探讨:您的导师教导你时,曾经做过哪些,让您特别的舒服?

    、工作教导的四阶段法

    1. 学习准备

    1)使学习者轻松愉快

    2)告诉他将做何种工作

    3)了解他对这项工作的认识程度

    4)激发他对这项工作的兴趣

    5)使他进入正确的学习位置

    2. 传授工作

    1)将主要步骤一步步地说明示范

    2)明确强调要点

    3)清楚、耐心地指导,说明要点的理由

    4)注意不要超过TA的理解能力

    3. 尝试练习

    1)连贯性做完,让TA分享,教导者辅导

    2)让TA一边做一边说步骤、要点

    3)教导者说步骤和要点,TA边做边说理由

    4. 效果追踪

    1)请他开始工作

    2)制定协助他的人

    3)常常检查

    4)鼓励发问

    5)逐渐减少指导

    视频教学:运用工作教导四阶段法教会新人打灯头结

    、案例现场演练

    学员带来的问题现场教导(每组一个教导的案例或者小组随机抽取教导题目,教导其他组成员,老师点评,PK评比

    问题1:温度计破裂应急处理与回收

    问题2:烫伤应急处理

    问题3无尘服的穿戴

    问题4:图形描述

    问题5:锁芯的安装

    问题6:组装水阀

    六、制作工作分解表(作业指导书SOP)

    1. 主要步骤、要点和要点理由

    2. 运用自问法来制作出工作分解表

    案例练习1:红烧肉的工作分解表

    案例练习2:组装单相键盘表的工作分解表


    讲:工作改善(JM)的方法

    一、一线主管是作业改善的主力军

    互动:“推进改善的中心者”是谁呢,员工、上级领导、一线主管?

    1. 一线主管对现场比任何人都更加了解

    2. 作业的基本类型

    1)搬运作业

    2)机械作业

    3)手工作业

    二、为何要做改善提升效率

    1. 在竞争中取胜

    2. 提高质量

    3. 降低成本

    三、何谓工作改善JM

    1. 是:一种对作业细节的内容加以分析研究,思考并决定去除一些不必要的细节,决定更合适的作业顺序,合理地重组一些作业的细节,并对其进行更好方法的简化的技能

    2. 不是:宏观上的、大规模的机械、设备的导入改善、重新布局

    四、工作改善的四阶段法

    案例分析:生产无线电屏蔽板的改善前后差异分析

    1阶段:分解作业

    1)把现在方法的全部细节毫无遗漏地详细记录下来

    2)工作改善的作业细节应尽可能避免直接描述目的,而是要描述达到目的的过程,

    2阶段:自问细节

    1)进行5W1H自问

    2)同时对下列9个项目进行自问

    ——材料、机器、设备、工具、设计配置、动作、安全、整理整顿

    3阶段:构思新法

    1)去除不必要的细节

    2)尽可能合并细节

    3)按照好的顺序重组细节

    4)简化必要的细节

    a要把材料、工具及设备放置在适当的

    b动作范围内的最佳的位置上

    c使用利用重力的供给装置及下降送出装置

    d有效地使用双手

    e用工装及安装用具来取代手的动作

    4阶段:实施新法

    1)使上司接受新方法

    2)使部属接受新方法

    3)取得有关安全、品质、产量、成本的相关人员的最后的许可

    4)把新方法付诸于工作,用到下次改善成功为止

    5)承认别人的功绩

    案例分享:江苏码头卷钢卸车作业模式的改善


    第四讲:工作安全(JS)的方法

    一、防止事故发生的必要性

    1. 人道主义的角度

    2. 经济的角度

    3. 社会的角度

    导入:视频案例 一颗螺丝钉的威力

    二、安全的定义、事故分析、灾害事故研讨

    1. 工作安全是指:将间接原因,直接原因(人的不安全行为·物的不安全状态状态)与事故·灾害之间的连锁切断。达到预防事故-灾害,消除安全隐患的安全作业技能

    2. 损失发生原因、来源与控制实例研讨

    3. 事故原因类型分析与记录统计使用

    三、灾害原因类型与防止实例研讨

    1. 灾害的工作环境研讨

    2. 事故防止的必要

    3. 灾害的原因事例分析

    案例分析:包装室的安全事故

    四、描述事故的七个要素(分析直接原因与间接原因)

    1. 想要做什么 (动作目的)

    2. (动作主体)

    3. 做什么 (动作对象)

    4. 正要怎么做的时候 (动作时机)

    5. 是什么 (变动主体)

    6. 发生了什么变化 (变动过程)

    7. 结果怎么样 (变动结果)

    案例分析:包装室的安全事故

    五、工作安全的四阶段法

    1. 查明原因

    1)观察·调查·询问

    2)从物到人全方位

    3)参照规则与惯例

    4)安全意识不松懈

    5)事故风险要预见

    6)要追根寻源

    2. 慎思决定

    1)分析原因理关系

    2)要询问知情人士

    3)要考虑多种对策

    4)要确认方针规则

    5)要制定第二预案

    6)要自我反省

    3. 实施对策

    1)是否能自己完成

    2)是否要报告上司

    3)是否需求助他人

    4)要立刻实行

    4. 检查结果

    1)是否已再三确认

    2)是否已确实执行

    3)是否原因已消除

    4)是否隐患会再生

    案例分析小宋的故事

    六、现场安全点检的方法

    1. 整理整顿

    2. 维护点检

    3. 标准作业

    七、危险性评估的进行方法

    1. 特定危险性与有害性

    2. 预测危险性

    3. 设定降低危险性的优先顺序

    4. 研讨降低危险性的对策内容

    5. 实施降低危险性的对策

    分享到:
    会员登录
    登录
    其他账号登录:
    留言
    回到顶部